Praktijkvoorbeeld Teamcoaching

Elk coachingstraject ziet er weer anders uit. Graag maken we een voorstel dat aansluit op uw situatie en vraag. Ter inspiratie een voorbeeld.

Een team staat voor een omslag. De nieuwe strategie vereist dat het team anders gaat denken en werken. De leidinggevende van het team zoekt naar een manier om het team actief te betrekken bij de invulling van de verandering. Het doel van de teamcoaching luidt:

• Visie op nieuwe strategie delen en begrijpen.
• Inzichten krijgen in de aanwezige persoonlijke kwaliteiten, leervragen en ontwikkelpunten om de nieuwe strategie vorm te geven.
• Adviezen genereren voor een actieplan om het veranderproces vorm te geven en te monitoren.

Via een aantal sessies gaat het team onder leiding van de coach aan de slag. De coach heeft twee rollen: hij faciliteert de teamsessies en confronteert teamleden en leidinggevende op de vier niveaus van het teamfunctioneren: missie en doel, rollen, procedures en onderlinge interactie en relaties.

Sessie 1: De strategie in hoofd, hart en buik

De leidinggevende presenteert de hoofdlijnen van de nieuwe strategie. Via de hoeden van De Bono reflecteert het team op de nieuwe strategie: Welke vragen roepen de feiten op? Welk gevoel roept de nieuwe strategie op? Wat vinden de teamleden sterk en zwak? Welke ideeën zijn er – rekeninghoudend met de feiten en de gevoelens – om de sterke punten uit te bouwen en de zwakke punten weg te werken?
De leidinggevende geeft aan in de tweede sessie te laten zien hoe de feedback tot aanscherping van de strategie leidt.
De teamcoach faciliteert het proces en geeft de groep terug wat opvalt in de onderlinge interactie. Daarnaast presenteert de teamcoach in deze sessie ook valkuilen en successen in veranderprocessen en reflecteert hij met het team wat de veranderformule van prof. Dr. A. Kranendonk betekent voor dit team. De formule:
V  = O / V x V x C x D

Sessie 2: Doorleven strategie.

Op basis van de terugkoppeling van de leidinggevende gaat het team met visualisatie-opdrachten aan de slag. Ze maken in subgroepen onder meer tableau vivants van het huidige teamfunctioneren en het gewenste teamfunctioneren en doorleven zo met elkaar wat de nieuwe strategie concreet betekent.
De teamcoach faciliteert het proces en geeft de groep terug wat opvalt in de onderlinge interactie. De groep bespreekt wat men herkent en wat men aan de interactie wil verbeteren.
De teamleden – inclusief de leidinggevende – bereiden een presentatie van tien minuten voor sessie 3 voor.

Sessie 3: Persoonlijke kwaliteiten en competenties

Elk teamlid presenteert:

• Wat heb ik op basis van kernkwaliteiten en competenties in huis om de nieuwe strategie concreet vorm te geven?
• Wat zijn mijn persoonlijke valkuilen en uitdagingen om de nieuwe strategie te realiseren en welke competenties moet ik (verder) ontwikkelen?

Elke teamlid krijgt feedback op zijn presentatie van de teamleden en coach. Vervolgens scherpt hij zijn presentatie aan en maakt een Persoonlijk Ontwikkelplan dat hij bespreekt met de leidinggevende.
De teamcoach faciliteert het proces en geeft de groep terug wat opvalt in de onderlinge interactie: wat loopt beter en wat kan nog beter? De groep bespreekt wat men herkent en wat men aan de interactie wil verbeteren.

Sessie 4: Teamkwaliteiten en teamtekorten

Het team verkent de teamkwaliteiten en teamtekorten en bespreekt hoe ze de teamkwaliteiten het beste kunnen uitbouwen en hoe ze de teamtekorten willen oplossen. Vervolgens bekijkt het team vanuit de vier onderdelen van het teameffectiviteitsmodel op welke punten ze afspraken met elkaar willen maken.
De teamcoach faciliteert het proces en geeft de groep terug wat opvalt in de onderlinge interactie en de ontwikkeling daarin. De groep bespreekt wat men herkent en wat men aan de interactie wil verbeteren.

Na afloop van deze vier sessies was het team inclusief de leidinggevende zeer gedreven om met elkaar de nieuwe strategie vorm te geven. Veel teamleden merkten al vanaf het begin veranderingen in de praktijk. De grote winstpunten:

• Teamleden kennen elkaars ontwikkelpunten en maken succesvol gebruik van elkaars kwaliteiten om zich verder te ontwikkelen.
• Teamleden beschikken over heldere én gedeelde teamdoelen.
• Een aantal teamleden krijgt kansen om specifieke opleidingen te volgen die nodig zijn om effectieve bijdragen te leveren.
• De sfeer in het team is sterk verbeterd en de communicatie verloopt professioneler. Teamleden durven elkaar beter feedback te vragen én geven.
• Het team besluit om tweemaal per jaar een dag te organiseren om de teamdoelen én de teamontwikkeling te bespreken.